社会企业如何克服对自身影响力的疑虑？
作者：安德里亚娜·德伦切娃
来源:《家族企业》杂志
作为中低收入国家应对发展和气候挑战的重要机制，社会企业受到的赞誉与日俱增。它们不仅把解决具体的社会和生态问题作为核心使命，还通过开展各项业务创造积极影响。例如，与传统企业相比，社会企业能缩小许多国家创业领域的性别差距。数据显示，在某些地区，如撒哈拉以南的非洲，社会企业能比同类商业实体创造更多的就业机会——特别是为那些在劳动力市场面临就业障碍的人，如妇女和来自贫困社区的人。
社会企业也面临着独特的挑战：比较突出的例子是，社会企业所能获得的资源往往比传统企业和公共部门有限，这可能会影响它们招募熟练劳动力的能力，因为社会企业必须与大公司和公共部门竞争人才，而大公司可以提供更高的薪酬，公共部门的工作则可能更稳定。因此，许多社会企业会在人才战略中充分利用其使命：尽管社会企业的福利往往无法与竞争对手相提并论，但他们承诺提供有影响力的工作——也就是说，这份工作能让员工对自己的岗位、对自己为他人和地球带来的改变都感到满意。
然而，为社会企业或任何具有社会使命的组织工作，并不能保证员工能体会到他们的工作是有影响力的。有时，员工会产生一种矛盾，即他们相信自己的工作会有所作为，但又对此产生怀疑——我们将其称之为“主观影响力落差”。这种体验在社会企业的员工中很常见，因为他们的工作既要求他们解决复杂且难以应对的社会问题，又要他们接受自己努力创造的影响可能往往是难以预料、虚无缥缈、滞后且难以衡量的——甚至是负面的。
“主观影响力落差”对个人和社会企业都是一个挑战，它激起的负面情绪会消磨以使命为中心的工作所带来的积极情绪——与在传统企业界工作相比，当人们在资源有限的环境中工作，在一些人认为缺乏合理性的职业道路上发展时，其中的挫折可能会加剧这种情况，导致社会企业员工经历怀疑、幻灭、挫败、失望、后悔、内疚甚至羞耻等难以排解的情绪。可见，“主观影响力落差”会降低社会企业员工的积极性、参与度和认同感，甚至导致一些人离开企业。
所以，社会企业需要缩小“主观影响力落差”来打造成功的、以使命为中心的人才战略。社会企业领导者该如何实现这一点呢？接下来，我们就缩小“主观影响力落差”的五项策略展开讨论。
1. 正视“主观影响力落差”
要消除“主观影响力落差”，社会企业领导者首先要做的就是将其正常化——这样的落差是普遍存在的，社会企业家、员工甚至志愿者都会遇到类似情况。因为社会企业的相关话题常常具有英雄主义色彩（社会企业品牌往往建立在“拯救世界”的理念之上），现实中的实际工作又具有复杂性和不确定性。然而，“主观影响力落差”并没有成为社会企业内部或社会企业生态系统中经常讨论的话题，这意味着每个人都必须独自与之抗争，这更有可能加剧那些负面情绪。将“主观影响力落差”正常化，展开公开对话，有机会使社会企业相关人员降低孤独感，从同伴身上获得情感支持。
2. 了解造成“主观影响力落差”的原因
社会企业领导者可以采取具体行动来缓解员工和同事的矛盾情绪，但必须先了解“主观影响力落差”出现的原因。我们的研究表明，这种落差会出现在两种截然不同的情况下——当人们收不到反馈，或面临负面反馈时——每种情况都可以用不同的策略来解决。
个人工作如果缺乏良好的反馈来证明其意义常常会造成“主观影响力落差”，例如员工的工作是设计而不是提供服务，或者他们无法经常接触到企业工作的受益者，不能获得直接、即时的反馈。即使社会企业中的个人能接触影响力评估，看到企业在创造积极成果上的功劳，他们也不一定能直观感受到自己的日常工作与这些成果之间的联系。此外，发布影响力报告的频率通常过低，无法确认员工当前的工作是否为企业更远大的使命做出贡献。这样一来，缺乏反馈会让人摇摆不定，乃至怀疑自己的工作是否真的有意义。
造成“主观影响力落差”的另一个原因是负面反馈，这种负面反馈与个人的表现无关，相反，它与整个社会企业及其成员所产生的影响程度和方向有关。当社会企业员工看到有明显迹象表明企业创造的积极成果低于预期，或有证据指向负面影响时，他们就接收到了负面影响反馈。此时，明确、客观的现象告诉他们，他们的工作没有发挥作用——或者至少不像他们想象的那样有用。
3. 建立心理亲近感
为了解决上述缺乏反馈的问题，社会企业领导者需要帮助员工在心理上认可其工作的影响力。如果员工认为企业事件、问题或团队不仅与自身息息相关、符合自己的深层信念或自我形象，而且还是自己日常生活的一部分，他们就会在心理上对这些事件、问题或团体产生亲近感。心理亲近感就像连接两座岛屿的桥梁——桥梁越短，岛屿就越近，彼此之间的访问也就越容易。
那么，如何创造心理亲近感？首先，领导者需要为员工创造更多与用户互动的机会。员工可以通过线上或线下的方式与用户直接互动，比如开展对话、举行反思会、举办社交和庆典活动，或安排员工跟随服务团队一起工作。对于那些在工作中无需与用户打交道的员工（例如财务部门或人力资源部门）来说，这种互动尤为重要。
除此之外，间接互动同样有助于建立社会企业员工与其工作影响及服务对象之间的心理亲近感。想要促进间接互动，企业需要及时与员工分享案例研究和积极成果指标，而不是等到几个月或几年后才发布影响力报告。社会企业领导者还可以在工作环境中嵌入一些能够体现员工工作影响力的实物，例如可以在办公室张贴对员工服务表达感谢的用户照片或感谢信。另外，如果企业有生态目标，那么应该确保工作场所的物理环境能体现并突出这一目标，例如一家专注于减少废弃物的企业可以使用二手或回收再造的办公家具，提醒员工企业正在避免珍贵材料沦为垃圾。
4. 鼓励员工放眼未来
针对员工收到负面反馈这一问题，社会企业领导者需要鼓励他们从长远的角度看问题。社会企业通常要解决的都是棘手问题，这些问题没有简单快速的解决方案，积极的变化可能需要数十年才能实现，况且，仅凭一家企业的一己之力是无法解决某个复杂的社会或生态问题的。基于社会企业工作的这些特点，员工收到负面反馈是很常见的，没必要对此感到沮丧。
积极变化的出现需要时间，鼓励员工接受这一观点是缩小“主观影响力落差”的重要一步。实际上，这也意味着接受这样一个现实：社会企业促进和维持积极社会变革必定会面临很多挑战，但接受现实并不等同于放弃，相反，它代表了一种务实的态度，使人在遇到工作产生的社会影响较小甚至显现出某种负面迹象的时候，仍旧保持耐心和毅力，专注于学习和提升自己。
5. 扩大影响力的概念
最后，社会企业领导者可以通过将影响力的概念扩大到企业具体使命之外，来减少“主观影响力落差”，这有助于员工看到其工作在多个方面产生的影响。社会企业不仅通过完成自身使命做出直接贡献，而且还通过发展其供应链、提供公平包容的就业机会以及支持新兴社会企业等间接方式为社会和经济提供价值。这种间接影响力同样值得称赞，应鼓励员工将其视为个人发挥工作影响力的其他途径。
社会企业领导者还可以帮助员工了解其工作在企业内部产生的影响，例如认可并表扬员工，不仅在情感上相互支持，还在工作中互帮互助、群策群力，共同探讨解决方案。在社会企业中，因为要在自身资源十分有限的情况下共同完成一项艰难的工作，同事之间的相互支持是必不可少的，不过这种相互支持的工作环境不应被视为理所当然。通过认可和赞美员工在企业内部的慷慨相助，领导者可以重新定义“有影响力的工作”的真正含义，并为员工提供额外的价值反馈，表明他们的工作是多么重要。
缩小“主观影响力落差”对员工和企业都有好处，既能提升员工福祉，又能让社会企业最大限度地发挥人才战略效益。然而，社会企业领导者必须意识到，为缩小“主观影响力落差”而采取的策略也可能会适得其反。例如创造心理亲近感和扩大影响力的概念可能会给员工带来新的任务，如学习负担加重或下班后需要参加活动，这可能会给本已身心俱疲的员工增加额外的负担，而超负荷工作不仅会损害员工的健康和福祉，同时也会降低企业绩效。创造心理亲近感和扩大影响力的概念也可能导致工作效率降低，例如员工们可能会优先考虑具有明显积极反馈的任务，如帮助同事或为新兴社会企业的员工提供指导。他们可能会忽略或不优先考虑那些无法立即产生影响力成果的任务，包括对企业使命至关重要的任务，如质量检查等。社会企业领导者在努力缩小员工的“主观影响力落差”时，也应该采取措施避免这些潜在的不利影响。
虽然就职于社会企业有助于建立有影响力的职业生涯，但对影响力的关注也带来了一系列挑战，其中最大的挑战之一就是员工经常怀疑自己的工作是否真的能有所作为。社会企业领导者可以在这方面发挥重要作用，缩小员工的“主观影响力落差”，从而使以企业使命为中心的人才战略发挥最大效益，同时提高员工的福祉。
（作者是伦敦国王学院创业学副教授。图片来源于网络，若涉及版权问题，烦请联系我们。本文详见于【《家族企业》杂志2024年4月刊】 未经本刊授权，不得转载；经本刊授权转载的，请注明来源。）