一言堂也不一定是坏事

一言堂，简单来说，就是组织内一个人说了算。在继续讨论之前，我们必须要首先界定清楚，这里的“言堂”不仅仅包括讨论的意思，还包括决策之后的行动。这本来只是一种管理方式，只是人们一说到一言堂，就多少都感觉带有贬义的色彩。从目前对一言堂所做的相关研究来看，通常都是有关一言堂的种种弊端，例如容易决策失误、影响组织民主氛围、过分集权，还包括以言代法、权大于法，在组织内容易滋生个人腐败等。

既然一言堂有这么多问题，于是就有人提出了“群言堂”，也就是大家都可以发言讨论，大家一起说了算。不仅在决策时是这样，在未来执行的时候也需要本着这样一种精神：事情大家要商量着办，群策群力，充分发扬民主精神，“众人拾柴火焰高”，就能把工作做得更好。

之所以讨论一言堂，是因为一提到家族企业，人们自然联想到家长式领导，就容易将家族企业的领导与组织方式与一言堂画等号。事实上，很多家族企业也的确表现出一言堂的状态。在与一些职业经理人的交流中，从他们的言谈中所流露出来更多的是对一言堂的消极意见，甚至将家族企业失败的主要原因归结为领导者的一言堂。

那么，一言堂就真的那么不好吗？或者更进一步，如果一言堂是家族企业管理的一个无法回避的状态，有没有一些方法可以让这种方式能够更好一点？

一提到一言堂，人们的脑海中似乎自然而然地浮现出这样几个前提假设：别人没有说话的权利；别人的意见没有被采纳；领导者自己是极其武断的；领导者的决策是错误的；领导者是低情商的，不会去考虑别人的感受；领导者的决策是自利导向的。与此相对应，群言堂这样的提法似乎有这样几个前提假设：大家的意见都是有价值的；一件事情必须经过大家的讨论才能办好；一件事情必须由大家共同决策。

让我们首先回到管理学的一个基本原则：统一领导。古典管理学派的代表人物亨利·法约尔特别指出：“对于力求达到同一目的的全部活动，只能有一个领导人和一项计划。……人类社会和动物界一样，一个身体如若有两个脑袋，就是个怪物，就难以生存。”也就是说，指令和决策最终只能从一个人发出，它绝不可能政出多门。就像俗语说的“天无二日”，否则，这个组织就是混乱的和管理无效的。从这个原则出发，一个组织显然最终只能有一个决策人，这样一来，一言堂似乎也算是理所应当吧。

集权下的政出一门，最大的特点就是组织效率的保障。没有商量来商量去的余地，也没有在具体建议方面更多地妥协谈判。这样产生的决策不一定是最优的，但是可以立刻干起来，这样的效率对中小规模家族企业的竞争力来说是至关重要的。而在群言堂的状态下，大家都能够表达自己的观点，对一个方案，从不同角度，反复研究，慎重思考。这样或许能够有一个更充分的酝酿，然而稳妥的同时意味着决策效率的降低。

在今天的竞争环境下，对市场的快速反应和响应是企业生存的最重要能力之一。大型企业通过授权去除官僚习气保障决策效率，中小企业就需要领导者能够当断则断。有些企业之所以被市场淘汰，一个很重要的原因就是，规模不大却染上了大企业病，事情总是议而不决，浪费了稍纵即逝的市场机会。

接着，我们再来看看社会心理学中的一个基本理论：责任扩散。“当发生了某种紧急事件时，如果有其他人在场，那么在场者所分担的责任就会减小。因为每个人都认为助人的责任和助人的失败所带来的可能成本应由大家共同承担，也就是说将提供帮助的责任扩散到其他人身上。”把这个理论扩展开来应用到组织内部决策的情景：集体形式的决策者们常常都会抱着“法不责众”的心态来避免出现“木秀于林”的状态。

群言堂，最有可能演化出来的就是责任扩散。如果大家都是蜻蜓点水式的参与讨论，然后就是袖手旁观式的等待他人的行动，互相推诿下不作为，就看谁更有忍耐力了。进一步，这样的做法导致懒政怠政也就不足为怪了。“三个臭皮匠赛过诸葛亮”，这是在说群体智慧；“三个和尚没水吃”，这是在说群体行为。三个人的智慧能否胜过一个人，这个不好说，但是，三个人的行为低效，概率还是比较大的。

这个角度反而可以凸显出一言堂的优点。既然一个人能够决定，那就意味着他应该为此负责，责任便不可能扩散；既然他要负责，他就需要有与职责相匹配的权力，因此在这个范围内的权力行使应该是可以被接受的；既然他要负责，他必然会严格督导执行，这样一来，战略决策执行就可以得到保障。

还有就是人们常说一言堂下的领导者过于自大或者自负。有关这一点，不妨换个角度来理解。邓小平曾经讲过这么一段话：“‘骄傲’这两个字我有点怀疑。凡是有点干劲的，有点能力的，他总是相信自己，是有点主见的人。越是有主见的人，越有自信，这个并不坏。真是有点骄傲，如果放到适当的岗位，他自己就会谦虚起来的，要不然就混不下去了。” 领导者的自大或者自负通常都是在事情失败之后人们给出的评价，如果绩效是优异的，那么，同样的行为或许就可以被贴上自信或者自豪的标签。

其实，一个组织是一言堂还是群言堂，这也不是一个一上来就能明确的事情，它也有一个动态的发展过程。从创业的角度，沿着组织成长的脉络一路看下来，在组织初创时，创业者们基本上是处在同样的状态下，这个时候大家都是商量着来，这个时候的领导者也没有绝对的权威。在成长阶段，对于成长方式人们常常有着不一样的认识，这个时候的争论也是最多的。在对意见筛选的同时，领导者也会对人员进行筛选。通过不断地选择“志同道合”者，领导者的权威被不断加强。今天，对于那些成功的组织，人们常常津津乐道于领导者的英明决策，“一将功成万骨枯”，那些失败者连同他们的意见一起，其实早已经被扫地出门了。

家族企业中一言堂的氛围也是逐渐形成的。如果说家族企业在创业阶段，一起打拼的创业者们还能够就意见的分歧进行讨论，但随着组织发展，尤其是随着治理结构越来越家族化之后，后来的非家族成员管理者基本上更多的是扮演执行的角色，对公司重大问题缺少发言权。在家族所有权这个铁打的营盘上，流动的职业经理人很难真正承担起决策的责任来。于是，家族经营中第一代通常都会在越发集权的背景下，成为一言堂。

需要特别注意的是，在代际传承后，本来一言堂的情形很有可能转化为群言堂，也就是说，本来沉默的其他领导者和职业经理人们，在摆脱了长久的压抑后，此时都有了表达个人意见的想法和意愿，甚至可能还有人打算趁机成为新的一言堂。必须要注意的是，这样的群言堂终归不是好的，甚至是分崩离析的前兆。例如，在魅力型领导晋武帝司马炎之后，他的傻儿子晋惠帝司马衷根本无法掌控权力，于是，他的那些兄弟叔伯就共同演绎了“八王之乱”，最终导致西晋短命而亡。

尽管以上我们对一言堂做了一些辩解，但是这种方式终究还是有它的弱点。不过，彻底地推翻它，对于管理实践来说是不可能的。所以，如果能够在一定情形下，对一言堂做一点优化补充，恐怕才是最现实的选择。

仔细考察一言堂的情景不难发现，群体成员除了不能说之外，还有一种情况是不想说。造成下属不想说话的原因有很多。有关组织沉默的研究发现，从领导的角度看，如果领导者认为员工是自私的不值得信赖的，如果领导者认为自己是对公司最了解的，如果领导者认为和谐一致是组织健康的表现，在这样的领导影响下，组织成员就会相应地表现出沉默。

毫无疑问，作为领导者，能够多听听大家的意见，这总是好的。尤其是当面对自己不熟悉的领域进行决策时，参考别人的意见总归是没有坏处的。大量研究表明，员工的建言行为受到领导风格的影响。尤其是中国员工受到“上尊下卑”以及“事不关己高高挂起”观念的影响，他们不敢或者不愿意表达自己的想法。所以，为了激发员工敢于建言的意愿，领导者应该对组织成员表现出谦逊的状态来。事实上，领导者真正的谦逊不仅可以鼓励员工的建言，例如中国历史上最著名的善于听取下级意见的唐太宗，而且也能够让领导者不断学习新知识或保持对环境的敏感。

接下来，该如何面对不同的意见呢？首先要知道，即使最荒谬的想法也常常穿着最合理的外衣，也带着最堂而皇之的理由。但不管怎样，一个人的意见是绝不可能取悦所有人的。这就意味着，无论是怎样的意见，采纳它也不可能产生最完美的结果。所以，为了不迷失在众声喧哗中，领导者需要注意两点：其一，要知道提意见者的立场，如果这个立场是站在组织的角度，而不是个人或小群体的角度，这样的意见就是值得听取的。“房谋杜断”就是唐太宗对房玄龄杜如晦的评价，著名的案例玄武门之变，正是他们的决断帮助了唐太宗，而他们的意见之所以被采纳，是因为他们在明确的立场前提下审时度势，对各种错综复杂的信息进行甄别；其二，能够给领导者在嘈杂的环境中带去定力的，最根本的就是领导者自己心中的目标。咬定青山不放松，任尔东西南北风，你有各种各样的想法，我有我的方向。这样就可以在群言中保持自己的定力。

事情总要做起来。对于组织来说，它不应该是 “言堂”，它更应该以有效的方式为社会带去价值。说到底，一言堂还是群言堂终究是手段，不能忘记的是目的。

（作者桑杰·戈埃尔[Sanjay Goel]是美国明尼苏达大学德卢斯分校战略管理和创业管理教授，教学和研究及其培训与咨询方向包括企业管理、公司治理、战略和领导力，他长期致力于家族企业研究和讲学。吕峰是南开大学现代管理研究所所长，研究方向主要集中在战略管理、人力资源管理和领导行为方面。本文详见于【《家族企业》杂志2021年8月刊】 未经本刊授权，不得转载；经本刊授权转载的，请注明来源。）