警惕家族企业发展过程中的战略陷阱

毋庸置疑，即将开始的二十一世纪的第三个十年对家族企业领导者而言是一个巨大的挑战。企业不仅要面对市场出现的各种不确定性，同时还要谨慎地思考发展过程中所谓的“商业机会”，或者说战略陷阱，避免进入思想和行为的误区，做出错误的决策，给企业带来无法挽回的损失。本文把家族企业发展过程中经常遇到的战略陷阱归纳成四种：目标陷阱，多元化陷阱，组织陷阱，人员陷阱。

目标陷阱

很多家族企业是没有战略目标的，或者即使有，其战略目标不是含混其辞、模棱两可，就是苍白、空洞，根本起不到引导员工为企业奋斗的作用。人们经常说，企业的目标就像大海中的灯塔，没有明亮的灯塔的导引，再有经验的水手也会在大海航行中迷失方向。目标陷阱指的就是企业在实施过度扩张战略时，缺乏战略目标或战略目标不明。

诚然，现实中的很多因素，比如外界环境包含的不确定性，科技飞速发展造成的市场巨变，以及企业对自身认识不足等，使家族企业在确立自己未来的发展目标时，确实遇到一些困难。但如果以此为借口，公司高层就不去认真思考战略目标，这会对企业产生很大的消极作用。

不明的战略目标会使下属无所适从，无法协调内部人员。不明的战略目标的一种具体表现形式是定性目标。定性的战略目标仅仅是对未来的粗线条描述，是不具体的、抽象的。这种目标没有给员工以约束，因此它不可能对员工产生限制和激励作用。员工不知道在一定的时间里要达成的目标，由此而产生怠惰情绪。由于没有明确的衡量标准，定性的目标使对最终绩效的评估变得较为困难。

不明的战略目标极易导致公司的错误投资决策。公司的投资决策对于公司的未来发展有着深远的影响。公司高层所确定的长远发展战略目标，给投资决策奠定了基础。如果公司高层对未来认识不清，没有明确的目标，就必然造成公司的投资决策缺乏整体性、战略性。各战略经营单位分别从自身出发所做的决策，只是从战略经营单位的较低层次着眼，缺乏整体性，因而不能给公司带来整合效果。另外，没有一个明确的目标，环境的变化就有可能使公司管理层对企业的未来发展方向产生动摇，在市场中随波逐流，公司的投资决策也容易受外界环境的干扰。

越来越多的家族企业意识到，企业只有同所有员工结成命运共同体，而不仅仅是几个家族成员，整个企业才能产生最大的向心力。一项明确的战略目标，可以告诉员工未来可能遇到的困难和机遇。这样，不仅能让员工产生被信赖感，同时又能唤起员工的危机意识。当未来经营环境发生变化时，员工知道自己为什么而工作，就不至于丧失积极性和凝聚力。

简而言之，目标，是管理学中的最基本概念，也是最重要的概念。管理的目的就是实现特定的目标，不过，目标不仅可以作为引领性的，也可以作为驱动性的。认真地重新梳理未来目标是每个企业领导者年底都应该完成的首要任务。

多元化陷阱

企业的发展有两种主要形式，企业可以选择内部挖潜，提高效益；也可以通过兼并等外部方式来扩展。所以任何企业在发展过程中，都要面临发展方式的选择，家族企业也不例外。

我国许多家族企业都有十分强烈的多元化发展动机。当有了一定的资金和市场后，家族企业总试图通过外部扩张，涉足更加广阔的经营领域。一般说来，多元化发展能够达成以下目的。

● 分散风险。在未来商机不明晰的情况下，涉足不同行业，取得一定条件下的、一定程度的风险互补不失为一种明智的选择。

● 追求规模经济。对于具有资金、人员等其它相对优势的企业，外部扩张可以提供新的发展领域和发展前景，有助于企业竞争能力、经济效益的增长和规模经济的形成。

● 避税。如果兼并双方的企业中，一方有亏损，可以抵销兼并后企业的一部分收益，从而使兼并后企业减少应纳税款。

尽管这样，大规模外部扩张极容易使家族企业进入发展中的多元化陷阱，不得不面对以下问题。

规模扩大后造成的“大企业病”，企业文化不能融合。每个企业其实都在自觉或不自觉地形成着自身的行为规范和价值观，即企业特有的文化体系，不同企业的文化体系自然不一样。企业的兼并不光是资产、技术的合并，而更重要的是两个企业内在的文化体系的融合。这种融合需要一个长期的过程，因为通常的，先前两个企业涉足不同的行业，员工的背景、学历等有很大的差异。彼此的认知和沟通需要一段时间，这时会出现不同部门间的“扯皮”“排挤”等现象。“内耗”因素使企业各部门争夺预算，争夺投资，各自为政的情况出现，极大地影响合并后企业的效率。

企业资产分散化。《孙子兵法》中所谓“备前则后寡，备右则左寡，无所不备，则无所不寡。”在一定时期、一定条件下，家族企业所拥有的资源是有限的。许多家族企业进行多元化经营的原因是企业有所谓的“闲置资金”。实际上，闲置资金的出现往往是企业经营不佳的表现，经营健康的企业不可能有多少闲置的资金。在自己习惯的领域尚不能很好地经营，又怎敢轻易涉足新的领域并希望获得成功呢？

被兼并企业带来的负担。为达到避税的目的，企业实施兼并。然而最初带来的避税收益，缓慢地成为企业的长期负担。因为当被兼并的企业成为自己集团的一部分时，兼并企业就不希望它再亏损下去了。这就要求有相应的资金、技术和人员投入，但这样做无疑违反了企业的初衷。

成长，是永恒的话题。如果把成长当成目的，那么力求持久发展的家族企业必须要审慎地选择实现这一目的的手段。多元化不是问题，但是为了一种虚幻的想法来多元化就没有什么意义了。或者我们可以这样说，多元化不是一种手段，而是一种水到渠成的必然。

组织陷阱

从某种意义上说，组织保证是战略得以顺利实施的关键因素。尤其在经济转型时期，家族企业的外部环境处在逐步完善的过程中，家族企业在迎来大量市场机会的同时，也意识到转型过程中外部蕴含的极大风险。因此，在这种状况下，为增强对外部环境的抗风险性及适应性，建立良好的内部运作机制对家族企业来说就越来越重要了。

然而，许多家族企业的高层领导者把目光更多地放在外部机会方面，忽视了组织的内部建设，这样，企业往往会进入组织陷阱。组织陷阱对家族企业的影响主要表现在以下三个方面。

组织随时可能崩溃。马克斯·韦伯所主张的组织体系有下列特点：1.在职能化的基础上进行劳动分工；2.严格规定的等级层次结构；3.明确划分责权的规章制度；4.人际关系的非个性化；5.系统化的工作程序；6.以业务能力为选拔和提升的唯一依据。尽管韦伯定义的组织体系带有很多古典色彩，但对我国目前的许多企业，在解决组织的内部协调和外部适应问题上仍然是有效的。

我们不妨以此为工具分析一下快速增长的家族企业所面临的组织问题。组织的增长无非表现为人员、业务领域、企业规模等的扩大。几个或十几个人的小企业发展成成百上千人的大企业后，企业的职能就越来越复杂了。以前的总经理可能既是营销经理，又是会计。随着企业的成长，各项职能将日趋明晰，从而使企业内部的再分工成为必然，而再分工过程中所涉及的权责、人际关系、控制跨度等又是企业最敏感、最棘手的问题。许多领导人采取回避的态度，这样就根本无法建立系统化的工作程序，更糟糕的是限制了组织内人员积极性的发挥。所以企业似乎仍在以较高的速度发展并获取利润，以前的内部运作机制表面上还存在，其实组织制度的脆弱性蕴含的危机往往是致命的。

频繁的组织变化造成企业学习机能的丧失。组织建设不规范的另一个表现是频繁的组织变化。《战略和结构》一书告诉我们：一定时期的战略需要有一个较稳定的结构来保证其连续性的实施。另外，弗里蒙特·卡斯特在其《组织与管理――系统与权变的观点》一书中提及“组织必须在稳定性/持续性和适应性/革新性之间保持一个动态平衡”。企业就像人一样，某段时间内需要有较稳定的内部环境来学习。企业内经验的积累是一个无形的过程，是企业中一代代人大量长时间工作的产物，是对外界长期观察和适应的结果。而频繁的组织变化使得企业的员工整天生活在不稳定的环境中，企业内的学习机制就会被破坏，也就无法积累企业经验。

组织各层次缺乏沟通，或者说企业内部的信息流通不畅。重要的组织信息只在家族成员内传递，中层经理以及普通员工得不到来自高层的信息，自然会产生强烈的“外部人”的感觉。个体的低信任度也会增加部门间隔阂，影响整个组织的效率。

组织问题彰显出管理的基本问题。如果说目标是显性的，那么组织就是隐形的问题。能够以效率和效果为导向安排组织，目标就不是可望不可即的。这里，我们宁愿说，组织问题是最为支持性的环节。

人员陷阱

家族企业实行扩展战略，意味着公司要不断进入新的领域，接受新的挑战。客观上要求企业必须要拥有一支优秀的、适合外界环境变化的、具有丰富经验的管理人员队伍来执行战略。一个缺乏人员支持的企业无论如何也不可能成功。我们都看到过这样的故事：企业领导者由于抓住了市场的某个机会，获得了较大的发展。但企业却不能持续的发展，关键原因就是他本人以及高层管理人员的素质决定了这样的企业不可能迎接未来的变化，并获得持续的发展。所以，明智的企业家总要根据可预见的未来的发展，提前在企业内部做好人力资源的充分准备。

事实上，为了满足成长的需要，家族企业可以从内外两方面来丰富自己的人力资源构成。但是出于从自身利益的考虑，发展初期的家族企业更倾向于从内部，尤其是家族内部来选择经营人员。尽管内部人员对企业更了解，归属感较强，但内部人员有着非常明显的不足之处：1.内部人员很难摆脱错综复杂的家庭关系的制约，工作受到影响；2.不能接受外界的经营思想，缺乏创新意识，内部人员会排挤来自外部的人员以及思想，整个组织由于得不到新鲜的思想，因而缺乏创新意识；3.内部人员能力严重制约企业发展。随着企业规模的扩大，客观上要求有更高水平的人员来经营企业，创业者群体的知识、能力往往不能满足企业发展的需要。只重视内部人员，忽视高层经营管理者的能力组合建设，企业将无法正常运转。

家族企业的领导者经常被眼前的辉煌所迷惑，缺乏对未来战略的持续更新。而且要特别说明的是，家族企业暂时的成功往往掩盖了已经存在的矛盾，而它们正是战略陷阱的潜在构成者。可以说，只有那些能正视并成功地绕过各个战略陷阱的家族企业，才能获得真正的市场竞争优势，并最终发展成市场经济中的强者。

（作者Sanjay Goel是美国明尼苏达大学德卢斯分校战略管理和创业管理教授。Sanjay Goel的教学和研究及其培训咨询方向包括企业管理、公司治理、战略和领导力，他长期致力于家族企业研究和讲学；吕峰是南开大学现代管理研究所所长，研究方向主要集中在战略管理、人力资源管理和领导行为方面。本文详见于【《家族企业》杂志2020年12月刊】 未经本刊授权，不得转载；经本刊授权转载的，请注明来源。）