研究速递｜ETP 新创企业团队中的任务重新分配：团队冲突的视角
编者按
本期分享的研究，对新创企业团队在新创企业发展阶段如何驾驭任务重新分配提出了一个新的视角。它强调了任务重新分配冲突的相关性，显示了“消极影响预期”是如何影响这种冲突的展开，并证明了为什么冲突行为及其相关的消极影响可以使团队成员做出实质性的任务重新分配。本研究对两个相关的研究领域做出了贡献：（1）关于新企业中任务的重新分配、专业化和结构印记的研究，以及（2）关于团队冲突的研究。
新创企业创业团队中的任务重新分配：
团队冲突的视角
文献来源：Brattström, A. (2023). Task Re-allocation in New Venture Teams: A Team Conflict Perspective[J]. Entrepreneurship Theory and Practice, 10422587231154505.
1. 引言
随着新企业的发展和壮大，新企业团队的成员需要对最初的任务责任分配进行阐述，并在必要时进行调整（DeSantola & Gulati，2017；DeSantola等人，2022；Phelps等人，2007）。通过任务再分配--例如，从重叠的任务责任转变为专门的任务责任，从平均主义的决策形式转变为更正式的决策形式，或者从那些被证明不适合他们所分配的任务的团队成员手中夺走任务责任，新的风险企业在效率和合法性方面都有所提高（Fisher等人，2016；Sine等人，2006）。
尽管任务重新分配在新企业的发展阶段发挥了关键作用，但我们对新企业团队如何实际驾驭这一过程知之甚少。相比较团队成员任务的最初分配和通过创始人更换来进行任务重新分配，许多创始人长期与他们的企业在一起（Baker & Gompers 2003; Jain & Tabak 2008），并需要在他们之间重新分配任务--而不是依靠外部支持来为他们管理这一过程。这使得任务重新分配成为将新的风险投资团队转变为专业风险投资的一个重要但理论化不足的过程（Patzelt等人，2021；Shepherd等人，2021）。
本文的研究问题是：新创企业团队如何在不进行成员变更的情况下，驾驭任务重新分配的过程？通过基于对三个新创企业团队在新创企业密集发展阶段的6个月定性研究。作者引入了一个任务再分配冲突的模型，这是发生在新创企业发展阶段的一种特殊形式的过程冲突，它涉及到新创企业团队中的任务完成方式、谁负责什么以及事情应该如何分配的问题。
2.理论背景
建立新企业任务再分配理论的必要性
关于初始任务分配的研究主要集中在新创企业团队在其新创企业成立阶段如何组织初始任务分配（Clarysse & Moray 2004；Jung等人，2017；Katila等人，2017；Lahiri等人，2019）。特别是，它强调最初的任务分配受到团队组成特征的强烈影响。然而，这些见解并不足以理解企业发展阶段的任务重新分配。与最初分配任务相比，改变任务分配是一个更基本的挑战。例如，我们知道，新的创业团队经常发现很难恢复最初关于如何分配任务的决定（Beckman & Burton，2008；Ferguson等人，2016；Shepherd等人，2021），而且最初建立了一套有限的任务责任的新的创业团队往往不会在以后发展更复杂的结构（Beckman & Burton，2008）。在之前的研究中，这被理解为一个印记问题，也就是说，新企业在成立之初就形成了适合其环境和目的的特征，即使初始条件发生变化，这些特征也会持续存在（Beckman & Burton, 2008; DeSantola等人，2022; Hannan & Freeman 1984; Stinchcombe, 1963）。当然，关于初始任务分配的研究对新的风险投资团队如何打破这些印记效应提供了很少的洞察力。
通过创始人的替换进行任务再分配。印记问题在一个特定的研究流中得到了部分解决，该研究专注于通过创始人的替换来进行任务的重新分配，例如通过替换CEO或招募专业人员（Boeker & Karichalil, 2002; Boeker & Wiltbank, 2005; Forbes et al., 2006; Grillitsch & Schubert, 2021; Hendricks et al., 2019）。这项研究表明，外部招聘往往是由外部投资者发起的，他们随着创业企业的发展（Fisher等人，2016；Phelps等人，2007；Sine等人，2006）或达到发展里程碑（DeSantola & Gulati，2017；Hellmann & Puri，2002；Wasserman，2003）推动专业化的需求。同时，这也表明，引入一个更有经验的管理者会带来挑战。增加一个新成员会扰乱团队的运作，导致团队成员离开（El-Awad等人，2022），因此它导致人力资本的减少而不是增加（Forbes等人，2006）。例如，外部招聘的首席执行官经常发现很难被现有的团队成员所接受，这使得创始人的更换成为一个充满冲突和挑战的过程（Clarysse & Moray, 2004; El-Awad等人, 2022）。
许多创始人也会随着时间的推移留在他们的企业，在他们一起工作时建立更明确的任务分工，而不是更换核心团队成员（Baker & Gompers, 2003; Jain & Tabak, 2008）。对于这种稳定的创始团队来说，关于创始人更换的证据对任务重新分配是如何进行的，提供了有限的洞察力。在稳定的创始团队中，成员不能依靠外部招聘来为他们管理任务的重新分配过程。相反，成员们需要自己确定任务重新分配的必要性，共同商定哪些任务需要重新分配以及分配给谁，并确保新结构的成功实施。
通过冲突视角研究任务重新分配
从以前的研究中，我们知道新创企业团队的成员对彼此的技能、表现和贡献的价值往往有不一致的理解（Amason & Sapienza, 1997; Li & Hambrick, 2005）。如果他们对谁最有能力在新企业成熟时承担什么任务也有不一致的理解，导致最初的任务被重新分配时产生冲突，那也不足为奇。例如，Boone等人（2020年）证明，在成员最初分享重叠的任务责任的团队中，转向专门的任务分配是明智的，特别是如果成员对类似的任务有热情。Clarysse和Moray(2004)在研究通过创始人替换来重新分配任务时，描述了一个类似的情况：一个核心的新团队成员（John1）被证明不能胜任最初分配给他的领导任务。
这些先前的理论和经验见解并不意味着任务重新分配总是会导致冲突，也不意味着不可能在不发生冲突的情况下实施任务重新分配。然而，它们表明，对于许多新的创业团队，不仅仅是本研究中的团队，冲突可能是任务重新分配的一个突出特点。
任务重新分配是过程冲突的一种具体形式。团队冲突研究是一个丰富的领域，涵盖在一些评论和元分析中（De Church等人，2013；De Wit等人，2012；Greer & Dannals，2017；Todorova等人，2022）。这些文献承认，团队冲突有不同的形式。最有影响力的类型学是Jehn（1995，1997）对任务和关系冲突的区分。前者指的是关于任务内容的分歧，而后者指的是团队成员之间的人际关系不协调。最近，随着冲突学者们认识到其他形式的冲突，如道德、地位或过程冲突，这种类型学得到了扩展。例如，在新创业团队的特定背景下，学者们关注认知与情感冲突（Ensley等人，2002），任务与关系冲突（Breugst等人，2015；Breugst & Shepherd，2017；Vanaelst等人，2006），或想法与人际冲突（Ensley & Hmieleski，2005）。
与任务重新分配特别相关的冲突类型是 "过程冲突"："关于工作单位的任务完成应该如何进行，谁负责什么，以及事情应该如何委托的冲突"（Jehn 1997，第540页）。在本研究中，我将任务重新分配冲突作为过程冲突的一种特殊形式，将其定义为：发生在新企业发展阶段的冲突，涉及到在新企业团队中如何完成任务，谁负责什么，以及如何授权的问题。
在新创企业团队的背景下，过程性冲突还没有被解决。然而，我们从更广泛的团队冲突研究中得知，过程冲突往往成为 "变相的冲突"（Greer & Dannals, 2017, p. 327），因为它涉及对价值和决策权的控制（Greer等人，2011）。例如，成员认为过程冲突的原因（例如，任务重新分配）往往涉及隐藏的议程（Amason & Sapienza, 1997; Amason & Schweiger, 1997），个人失去地位和权力的可能性（Amason & Schweiger, 1997），或个人批评的深层次问题（Jehn, 1997）。
由于与地位、权力和公平的问题联系在一起，过程性冲突是一种很容易变得情绪化的冲突类型，意味着成员之间会产生愤怒、烦躁或敌意的感觉（Greer & Jehn, 2007; Jehn, 1997）。这种情况也可能发生在新创企业团队中，因为这些团队是在情绪高涨的背景下运作的（Cardon等人，2012年；Ingram等人，2019年），而且成员倾向于认同他们所从事的任务并进行情感投资（Boone等人，2020年；Breugst & Shepherd，2017年；Cardon等人，2009年）。反过来，负面情绪在冲突情况下也是有害的（Greer & Dannals, 2017）。例如，在新创企业团队的特定背景下，学者们已经表明，引发负面情绪的冲突会启动一个负面螺旋，破坏团队成员的关系质量（Breugst等人，2015；Breugst & Shepherd，2017），对企业绩效产生负面影响（Ensley & Hmieleski，2005），并增加成员退出的风险（Vanaelst等人，2006）。由于类似的原因，团队冲突研究承认过程冲突是众所周知的难以管理的（Greer & Jehn, 2007; Jehn, 1997）。例如，在De Wit等人（2012）的分析中，所有关于过程冲突的研究都显示了对团队绩效的负面影响，阻碍了协调，降低了团队成员的满意度。
鉴于负面情绪对团队冲突结果的关键影响，许多冲突管理文献都涉及负面情绪的管理（例如，De Dreu & Van Vianen, 2001; Greer & Dannals, 2017; Jehn等人，2013）。两个机制被强调为核心：情绪调节和冲突表达。
3.研究方法
3.1 研究设计
作者有目的地对具有共同前因的案例进行抽样，以便在不同的案例之间进行有意义的比较（Eisenhardt, 2021; Eisenhardt & Graebner, 2007），并且有目的地寻找处于发展阶段的案例，而不是开始阶段。通过联系了丹麦的一个孵化器项目选择了来自信息和通信技术领域的三个团队--Oak、Ivory和Sand。在Oak、Ivory和Sand参加项目期间（2016年11月中旬至2017年5月中旬），我一直在跟踪他们，并在6个月和1年后进行了跟踪采访。表1列出了这三个案例的概况。
3.2 数据收集
访谈：进行了64次访谈，其中56次是在团队参加加速器项目的6个月内进行的（即2016年11月至2017年5月）。在这段时间里，我每隔2-5周与团队会面一次。其余8次访谈是在2017年10月和2018年10月进行的，作为对团队发展的后续访谈。
观察录像：每次访问团队时，都会对团队的互动进行观察，如团队内部会议、与客户的会议、与加速器教练的会议、办公场所的日常互动，以及午餐或咖啡时的非正式对话。超过40小时的此类观察被录像。
性格测试：由于人格构成会影响个人的合作方式（Costa & MacCrae, 1992），要求所有核心团队成员进行人格测试：NEO个人问卷。测试是用信息提供者的母语进行的，并由一位训练有素的心理学家管理：他是我的研究小组的成员，与这三个小组或这项研究没有其他关系。
文件和在线聊天对话：我可以接触到所有团队的5到9份文件，例如他们的 "精益画布"（即他们的商业计划书的概述）、内部演示文稿以及投资者和加速器教练的评估报告。
3.3 分析
步骤1：确定研究任务重新分配的机会。
我首先按照时间顺序对观察记录和访谈陈述进行了开放式编码（Eisenhardt, 2021）。从公开编码中，我了解到所有三个团队都在努力进行任务重新分配，而且这个过程与冲突密切相关。我发现这些挣扎和冲突很有趣，原因有二。首先，有趣的是，任务重新分配对所有团队来说都是一个挑战，因为他们都在新企业的其他方面进行了重大调整，如产品供应、商业模式和市场策略。其次，有趣的是，任务重新分配是唯一引起团队成员之间真正激烈冲突的问题。在所有三个团队中，我观察到激烈的冲突（即导致紧张、愤怒和敌意的冲突）只与任务重新分配有关。
步骤2:对团队如何驾驭任务重新分配过程及其相关冲突进行集中编码。
通过比较和归纳各案例中的代码，出现了两个广泛的主题。第一个主题与三个团队的成员如何管理任务重新分配问题有关。这个主题涉及三个子类别，最终被总结为二阶概念，见下文。(1) 成员之间如何表达任务重新分配的问题。(2) 他们如何将集体注意力集中在发展的里程碑上，从关注任务分配（谁做什么）到任务执行（做什么）。(3) 他们最终实施的任务重新分配，从实质性的（任务责任的改变对新企业的运作有很大影响）到象征性的（任务责任的改变对新企业的运作没有什么实际影响）。
第二个编码主题是关于三个团队的成员是如何产生负面情绪的。这个主题也涉及三个子类别。前两个主题与团队冲突研究中关于表达和情感的既定见解密切相关，在 "通过冲突视角研究任务重新分配 "一节中有所描述。它们包括：（1）负面情绪在成员之间明显或潜在的程度。(2)成员如何处理消极情绪，从表现出来到控制它。然而，第三个子类别是纯粹从归纳编码中产生的。(3) 团队层面上，对新创企业团队背景下负面情绪的表达强度和发展的共同预期。在所有的团队中，成员们都强调了这种共同期望对他们管理任务重新分配冲突和情绪的重要性。
步骤3:二阶分析和理论模型的发展。
在确定了两个核心的经验性主题和它们的基本类别，以及通过对录像录音的分析对这些观察进行三角分析之后，我开始对我的发现进行更抽象的概念化。为了做到这一点，我密集地使用视觉图示，试图捕捉每个案例中任务重新分配冲突的发展，并确定不同案例的相似性和差异性（Eisenhardt & Graebner, 2007）。在这一过程中，我还寻找了一些二阶概念，这些概念可以用更抽象的术语来捕捉我的经验观察。我试图尽可能地接近既定的术语，求助于关于冲突表达和情感的文献来确定相关的概念。当我找不到可以捕捉经验发现的既定概念时，我创造性地从数据中推导出新的概念。特别是，我发展了负面情绪预期的概念，以从概念上捕捉对团队层面的、关于表达强度的共同预期，以及上述新创业团队背景下负面情绪的展开。这个过程是高度迭代的，并经历了无数次的尝试，以发展一个数据结构（见图1）和一个模型（图2），以忠实于我的经验观察，并提供有意义的可推广的见解。
4.研究发现
4.1 任务再分配冲突的出现
对任务再分配冲突出现的观察，详细说明了发展里程碑、任务再分配的反对意见以及这些反对意见所产生的负面情绪。
在正常情况下，团队成员主要关注自己的任务，而不是过度考虑其他团队成员的表现。然而，在发展的里程碑之后，他们开始仔细检查和质疑对方的表现和任务责任。例如，两个团队的首席技术官（CTO）（Olof和Ivan）都质疑他们各自的CEO（Otto和Isaac）：他们领导和安排工作任务的能力，他们对企业的承诺，以及他们做出''正确''战略决定的能力。
负面情绪的出现。在Oak和Ivory中，任务重新分配的对立在团队成员中引发了负面情绪。首席执行官Otto和Isaac创建了这家企业，并为其投入了三年多的时间、金钱和情感。放弃战略或领导任务是不可想象的，被看作是对个人的指责，是让他们生气、恼怒、对队友恼火的事情。
4.2 任务重新分配冲突的展开
任务重新分配冲突的展开包括成员如何处理负面情绪，以及他们如何表达反对意见。
在Ivory的团队成员中出现负面情绪时，他们试图以不同的方式来调节它。例如，他们试图重新评估自己的情绪，认为沮丧和愤怒 "是作为一个企业家的游戏的一部分"（Isaac），或者 "试图变得更有同情心"（Isaac）。这意味着，几个月来，他们大多推迟了反对意见的表达（尽管他们经常在个人意见中向我提及）。他们认为他们的负面情绪并不重要，而且害怕激起更多的敌意，他们一直把表达反对意见称为 "我们需要进行的谈话[只是现在不需要]"（伊万）。或者，当他们决定表达他们的意见时，他们会温和地表达，把它们当作建议。
在Sand公司，冲突在整个观察期内一直潜伏着，我没有观察到出于消极情绪的行为。这些观察与在Oak的观察形成了鲜明的对比，在那里，成员们强烈地表达了他们的反对意见，并表现出了他们的消极情绪。
负面情绪的期望和它在任务分配冲突中的作用。
在反思这些不同的情绪表现和表达方式时，三个团队的成员都提到了他们的消极情绪预期：关于表达的强度和消极情绪在新的风险团队中的展开的共同预期（表3）。
4.3 冲突后新企业任务重新分配的执行情况
表6提供了与任务重新分配冲突的后果有关的观察，详细说明了对团队成员如何处理发展里程碑和他们参与的任务重新分配的观察。作为比较，表6还总结了对团队实施的与创业有关的其他主要调整的观察。
新创业团队对发展里程碑的关注和处理。
在Oak，在爆发了强烈的表达和负面情绪后，任务的重新分配成为团队成员共同关注的焦点。在冲突发生时的访谈中，这一点很明显：所有信息提供者都提到了愤怒、表情和任务重新分配需求之间的联系，而且他们不断回到这个问题上，即使我试图将讨论引向其他方向。作为比较，在其他时期，除非我明确询问，否则几乎没有人提到任务重新分配。对任务重新分配的共同关注在观察中也很明显。在每次爆发任务重新分配的冲突后，Oak成员都会组织会议，专门讨论任务重新分配问题。
另一方面，Ivory和Sand的成员并没有把他们的共同注意力放在任务的重新分配上。在Ivory，这意味着即使反对意见是存在的，并且为团队中的每个人所熟知，并且在团队成员之间激起了愤怒和敌意，但他们仍然持续了几个月，没有真正将他们的集体注意力集中在这种反对意见的核心--任务重新分配（谁做什么）。相反，他们专注于任务的执行（做什么），他们认为这是更紧迫的事情。
在Sand，成员们同样忽略了任务的重新分配，而把注意力放在任务的执行上。在我观察到的会议中，Sam和Steven花了很多时间讨论和辩论他们业务的核心方面：他们的市场策略、产品供应、客户支持、市场营销等等。然而，我没有一次看到他们把注意力集中在他们之间任务的重新分配上。
任务重新分配的实施。
在这三个团队中，只有Oak在观察期间设法实施了大量的任务重新分配。在关注任务重新分配之后，Oak的成员决定将战略任务的责任（领导权、组织和预算方面）从Otto手中夺走，转而将其分配给前一年9月加入团队的Oscar。在另外两个团队中，也实施了任务重新分配，但它们是象征性的，意味着它们对新企业的运作没有什么实际影响。由于这些象征性的任务重新分配，团队成员将任务重新分配的冲突描述为一个潜在的问题，并一直没有得到解决。例如，他们把任务重新分配的冲突称为 "在过去几个月里"（Isaac）在他们之间造成的敌意，以及占用 "大量精力"（Ivan）的东西。
5.新创企业团队如何在冲突中引导任务重新分配的模式
任务再分配冲突的出现。
观察表明，任务重新分配会引发新创企业团队成员之间的冲突。此外，由于这种冲突与正义感、影响力和权力联系在一起，它们会激起团队成员的愤怒和敌意，而这些成员往往对他们的风险企业和他们所从事的任务进行了大量的情感投资（Breugst & Shepherd，2017；Cardon等人，2009）。
任务再分配冲突的展开。
当一个新的创业团队的成员遇到了竞争和负面情绪，他们需要以某种方式来处理这个问题。图2中的模型说明了两种可供选择的路径，这种处理方式可以发生。第一条是依靠消极情绪的行动和强烈的反对意见。第二种是调节消极情绪，缓和冲突的表达。一个团队采取哪种方式，取决于团队的消极情绪预期：对表达的强度和消极情绪在新的创业团队中的发展的共同预期。我将消极情绪预期定位为团队层面的建构，以新创企业团队成员在日常对话中的情绪体验为基础。我提出，那些已经形成负面情绪预期的团队更有可能表现出任务重新分配的冲突，而那些已经形成挥之不去的负面情绪预期的团队则更有可能控制冲突。
冲突后的任务再分配的实施。
最后，模型显示了两个不同的注意力焦点，新的风险团队成员通过这些焦点来处理他们遇到的发展里程碑。第一个--在发生冲突的团队中观察到的--意味着共同关注冲突的核心--任务重新分配--导致对任务重新分配问题的集体处理，最终，大量的任务重新分配被实施。第二种--在缓和冲突的两个团队中观察到的--暗示着对任务执行的关注，而不是对任务重新分配的关注。最终，这种对任务重新分配问题的包围导致了象征性的重新分配的发生。总而言之，这些发现表明，表现出任务重新分配的冲突，可以成为集体关注任务分配问题的一个重要触发因素。
6.结论
这项研究对新企业团队在其新企业发展阶段如何驾驭任务重新分配过程提供了一个新的视角。它强调了任务重新分配冲突的重要性，阐明了任务重新分配可能是一个敏感的问题，使团队成员之间的关系紧张。此外，它还提供了一种新的理解，即消极影响预期如何影响任务重新分配冲突的展开，以及它们如何使新的创业团队做出实质性的任务重新分配，而不是象征性的重新分配。这一分析的更广泛的含义是对新企业创建过程的理解。它不仅仅是作为团队成员先前的关系（Ruef等人，2003）、团队的组成特征（Jin等人，2017）或在创业企业成立阶段做出的决定（Ferguson等人，2016）的结果而展开。此外，它需要深入了解团队成员在一起工作时形成的经验和期望。我希望预先发送的丰富的定性证据将激发对这个错综复杂的阶段的团队工作的复杂性和细微差别的研究，在这个阶段，新的创业企业团队从开始到新的风险企业发展。
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-编辑：刘建一 | 审核：孙孟子-
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