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战略性规划：持续成长

SSIR中文版 斯坦福社会创新评论
2024-08-23
导读
Foreword

面对日益枯竭的筹资渠道和竞争加剧的局面，组织如何在挑战中寻找机遇，如何在变化的环境中保持增长？今天的文章，作者从亲历者视角出发，讲述了一家非营利组织如何通过一系列战略性规划，成功实现了从基层人道主义服务向更复杂、协作性发展战略的转型。在这一过程中，该组织明确了项目标准，聚焦于能产生系统性变化的项目，并将业务扩展至多个国家，和教育、清洁水源与卫生设施、儿童健康等多个领域。本文不仅讲述了一个组织的成长故事，更重要的是，它提供了一个关于如何在非营利领域中进行战略性思考和行动的实用框架。组织或可通过该案例，吸收如何在资源受限的情况下，识别并把握机遇，实现可持续发展的经验。



今年晚些时候（本文初次发表于2014年），我参与领导的组织——东西方相遇（East Meets West, EMW）将更改名称（现为：Thrive Networks）。更名是我们近年来一系列变化的延续，这些变化包括一些在本质上具有深远影响的重大举措。2013年秋天，我们完成了与清洁水组织“蓝色星球网络”（Blue Planet Network）的合并。今年年初，我们又与专注于教育和微特许经营（microfranchising）的Reach Global合并。此外，我们还计划在2014年进行其他几项合并。在采取这些举措之前，我们还付出了巨大努力，以扩大我们的地理覆盖范围，拓宽业务领域，并彻底改变整个商业模式。

事实上，在过去的11年里，我和我的同事们对我们的组织进行了全面的重塑——这种再造源于我们对战略性规划（strategic planning）的投入。就像“本和杰瑞冰淇淋”（Ben & Jerry's Ice Cream）拥有从经典的香草到充满奇思妙想的混合口味的广泛选择，非营利组织的战略性规划同样呈现出多样化的“风味”。然而，并非所有形式的战略性规划都具有真正的战略意义。非营利组织制定的大多数战略性规划其实可以去掉“战略性”（strategic）这个词，因为它们只是简单地概述了使用特定资源来实现一组既定目标的方法。即便这些规划包含了提升和扩大现有工作模式的愿望，它们也仅仅是对现有做法的一种佐证。

战略则是另一回事。战略是获得影响力和力量的艺术。它要求组织在不确定的条件下做出风险决策。而且，它几乎在所有情况下都会对组织造成破坏性的冲击。进行战略转型几乎总会导致内部意见的分歧，同时，这也往往导致一些高层管理人员不得不做出离职的决定。

与此同时，战略性规划还能助力组织发展新的能力，从而使其在追求使命的过程中取得重大成果。以“东西方相遇”为例，我将探讨一个组织如何通过战略性规划来实现这一目标。

▍未来暗淡

“东西方相遇”是一家成立于1988年的国际非营利组织，由一位名叫黎离·海斯利普（Le Ly Hayslip）的美籍越南裔女性创立。成立之初，其核心战略是“在越南提供人道主义服务”。当我在2003年加入“东西方相遇”时，它的预算只有大约22.5万美元，但它拥有显著的先发优势——20世纪90年代，越南对外开放时，“东西方相遇”是少数几家在当地合法注册并有项目实施记录的美国组织之一。因此，我们成功从希望参与越南迅速融入国际社会进程的捐赠者那里获得了稳定的资金支持。

插图：大卫·波尔（David Pohl）

随着越南的发展，筹资机会越来越多，但竞争也愈发激烈。2000年，在越南注册的国际非营利组织不超过50个。到2008年，这个数字增加到了600，而如今已接近1000个。在这样的背景下，“东西方相遇”的核心业务战略面临着严峻挑战。捐赠者们开始将注意力转向其他国家，许多其他组织加入了有限资金的争夺中。同时，资助机构人员流动率高，导致“东西方相遇”在越南的历史和经验失去了原有的分量。在我们的主要捐赠者中，有的宣布他们将完全撤出越南；有的表示不再资助慈善事业；有的取消了整个资助项目；还有的计划在不久的将来停止运营。

与此同时，越南正在迅速发展，不再需要基础的人道主义服务。取而代之的是，它需要更为环环相扣、协作性的发展战略来应对大规模和复杂的问题。与大多数小型组织一样，“东西方相遇”在实施这类项目方面的能力非常有限。

到2008年，得益于几笔非常大额的资助，我们的年度预算已攀升至近2000万美元，但我们的筹资渠道却正在日益枯竭。对于一个专注于提供基层人道主义服务的组织来说，长期的发展前景并不乐观。虽然我们尚未面临倒闭的风险，但我们也可能会重新跌入那些年度预算不足100万美元的小型组织——小型组织占美国的国际非营利组织中的大多数——的普遍困境。一旦陷入其中，就像被沥青粘住一样难以脱身。


▍探索替代路径

为了推动组织向更高层次的发展迈进，我们决定对我们的战略进行重置。在摆脱小型国际非营利组织陷阱的同时，我们还迫切希望我们开发的一系列有力的项目能够规模化。我们相信，采取新的方法并引入新的资源将使我们能够实现更大的成就。 “东西方相遇”的“重置”（reset）过程历时十年，通过三个不同的战略性规划阶段逐步展开。

在2003年，“东西方相遇”的使命从一个小规模人道主义援助组织转变为一个有远大目标的发展集团。我们开始在筹款上投入更多的时间和金钱，并制定了明确的项目标准：“东西方相遇”将仅投资于能够发挥催化作用（即能够引发系统性变化）、具有持久性、可规模化、能够吸引资金支持和灵活的项目。同时，我们还开始关停那些不再符合这些标准的项目，并着手创建符合标准的新项目。

而在2008年，“东西方相遇”决定将业务扩展到越南以外的地区。在2008年至2013年间，我们在贝宁、柬埔寨、东帝汶、印度、老挝、缅甸和菲律宾启动了项目并开设了办事处。这一战略调整导致了一些理事会成员和工作人员（以及捐赠者）的离开，他们对越南有着特殊的热情，但对一般发展工作兴趣不大。同时，我们对业务进行了重组，聚焦于三个核心领域：教育、清洁水源与卫生设施，以及儿童健康。

到了2012年，“东西方相遇”开始了另一项密集的战略性规划工作，这促使我们对核心业务模式进行根本性的改变。“东西方相遇”已经开始测试新想法并迅速扩张，但我们发现，我们缺乏一种共同的使命感（a common sense of purpose）。我们需要进行一次触及本质的讨论——讨论的重点更关注我们是谁，而不仅仅是我们做了什么。于是，我们开始了长达一年的分析过程，分析我们的行业和我们在其中的位置。

这项工作带来了四个重要启示。第一，规模确实很重要。我们试图了解其他国际非营利组织是如何发展壮大的，但我们发现，大多数国际非营利组织的规模都不大，而且发展缓慢。尽管许多小型国际非营利组织在工作领域表现出色，但它们却无法获得大量资金来增强自身的组织能力。因此，它们不得不把所有的时间投入到争取年度项目预算上，而这些预算往往难以突破大约100万美元的上限。

第二，多样化至关重要。“东西方相遇”要想实现规模上的扩张，就必须在新的领域提供新的产品。如果只局限于一两个国家和少数几个项目，那么我们将错失大多数筹资机会。

第三，后台运营能力（back-office capacity）是一种竞争优势。在过去的大部分时间里，“东西方相遇”的总部团队主要由几名负责簿记和财务管理的员工、一名筹款专员、一名传播专员、一位多面手行政人员（兼任我们的IT支持专员和活动经理）——以及我自己组成。为了成功申请并有效管理大额资助，我们必须提升我们在财务、筹款和行政管理方面的高级专业能力。 

第四，良好的品牌和营销也很重要。为了理解我们组织的优势和不足，我们进行了一项差距分析（gap analysis），我们给自己的营销工作打了2分（满分10分）。我们还得出结论，当前的组织名称限制了我们的发展；它反映了我们旧有的工作方式，并在一定程度上导致了外界的误解。因此，我们决心对其进行更改。


▍建立新的身份认同

2013年，我们为新战略打下了基石。我们聘请了资深人士来管理我们的三个部门，并让他们致力于发展项目和筹集资金。与以往一样，我们的工作内容依然侧重于帮助低收入和非优势社区。

与此前不同的是我们的核心业务模式。我们从提供人道主义服务转变为构建一个网络，该网络的基础是拯救所谓的“搁浅的社会资本”（stranded social capital）。在实践中，这意味着我们要识别那些在规模化过程中遇到困难的优秀组织，并将它们整合成一系列相互促进的项目。我们寻找由具有远见卓识的企业家领导的组织（它们拥有重要的技能），我们协助它们将这些技能应用到网络的其他部分。例如，通过与“蓝色星球网络”的合作，“东西方相遇”获得了网络建设和消费者营销方面的高级人才。通过与Reach Global合作，我们获得了领导力发展和培训方面的顶尖专业知识。其他战略性合并将使我们能够更广泛地扩展我们的技能组合。

到2014年底，我们的总部员工将从小规模的行政管理团队增长到约15位在全球范围内构建大型项目的领导者团队。我们将在10个或更多个国家中管理项目，并与另外二十几个国家的合作伙伴建立联系。此外，到2015年底，计划进行的合并将使我们的年收入增加多达600万美元（目前约为500万美元）。

然而，最关键的不是我们项目的规模或预算的额度。与乐施会（Oxfam）和援外社（CARE）这样的大型组织相比，我们目前的规模仍相对较小，并且预计在今后也会保持这种状态。真正重要的是，我们拥有一项将支持我们在未来多年里持续成长的战略。

约翰·安纳自2003年以来一直担任“东西方相遇”的主席。

来源：《斯坦福社会创新评论》2014年夏季刊
原标题：Planning Meets Strategy

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