社会创新与向内探索

一位老师清了清嗓子，盯着地板，随后她开始哭泣。在空荡荡的教室里，她坐在一张狭窄的椅子上，显得有些不太自在。教室外的街区呈现出一幅（在当地）熟悉的城市景象：一排排饱经风霜的联排房屋，大部分已经被木板封住；零星几家苦苦挣扎的商店和酒吧；街道上散落着破碎的玻璃；拐角处偶尔有毒贩出现。然而，在这位老师任教的学校里，她感动得流下了眼泪，因为她正在努力向我们传达她心中满溢的快乐。

我们问了她一个简单的问题：“这里和你以前待过的其他学校有什么不同？”她想了一会儿，然后向我们讲述了两个故事，描绘了两个截然不同的形象：一个是去年在其他学校工作时的她，另一个则是现在的她。

去年的她，每晚回家时都处于一种抑郁性木僵（depressive stupor）的状态，并笼罩在害怕失败的窒息感中。她不愿与同事分享自己的担忧，并发现自己很难喜欢自己所教的孩子，也很难接受自己逐渐变成的那位对教学感到厌倦的老师。然而，现在的她则是快乐的。她对学生充满了爱，并且对那些曾经令她困惑的挑战感到兴奋。她渴望与同事探讨新想法，同时也为自己所学到的东西感到欣喜。

在巴尔的摩西南特许学校（Southwest Baltimore Charter School，简称SBCS），我们听到了类似的故事。一位老师告诉我们：“这里正在发生一些非常特别的事情。”一位课堂助教也分享道：“一进门，你就会受到欢迎。（在这里）你总是能感受到爱。” 一位行政人员更是感慨地表示：“这是我在任何工作中都没有过的体验。”还有一位在校任教第一年的老师说：“我终于学会了如何教学。”另一位老师也补充道：“这是我教书的第九年，我总算学会了教学的方法。”这个特许学校不仅仅是温暖和友好的，它还是充满创造力的。它不断地产生新教学方法、与学生建立关系的新方式以及社区参与的新模式。

与此同时，在向北500英里处的蒙特利尔（Montreal），蒂姆正忙于捕捉一群蜜蜂。这些蜜蜂原本栖息在屋顶花园，现在却决定迁徙，像蜂群经常做的那样，它们在附近的一棵树上稍作停留后就消失了。蒂姆担任Santropol Roulant可持续发展与城市农业部门的负责人，该组织致力于为生活不能自理的人烹饪餐食并送餐上门。上门送餐（meals-on-wheels）项目并不新奇。这类项目自二战以来就一直存在，并且在北美地区广泛分布，但Roulant可能是唯一一个屋顶上有蜜蜂、地下室里有蚯蚓的上门送餐组织（Roulant有一个正在进行的堆肥计划）。

插图：吕克·梅朗森（Luc Melanson）

Roulant是一个小型组织，它开展的是一个看似传统的社会项目。然而，它却有办法不断重塑社区的社会结构。它通过将代际联系、食品系统设计、农业技术、城市交通、艺术等方面的实验串联在一起来实现这一点。这些实验在最初构想时看起来并不起眼，但在实践中却焕发出惊人的活力。自成立后的大约20年里，该组织不仅获得了加拿大的国家级认可，还凭借其创新方法赢得了多个奖项。但是，人们对Roulant印象最深的还是它吸引志愿者的能力——它似乎能够轻松吸引数百名志愿者的积极参与。

当问及人们，是什么吸引他们来到Roulant，他们给出了和巴尔的摩西南特许学校的老师们如出一辙的回答。他们谈到一种受邀感和一种联结感。一位员工回忆起他因为参加工作面试首次来到该组织时的情景：“我找不到其他方式来形容，只能说它触动了我的心。这是一个关注个体、以人为中心的组织。”一位理事会成员这样说道：“归属感是第一位的，随后我们再解决细节问题。真正尊重每个人的贡献是非常重要的。”另一位Roulant的志愿者总结：“这是一个培育善良的地方。”

克里斯蒂安·塞洛斯（Christian Seelos）和约翰娜·梅尔（Johanna Mair）在为洛克菲勒基金会（Rockefeller Foundation）撰写的一篇综述文章中指出：尽管有大量关于社会创新的研究，但学者们对如何培养组织社会创新能力的方法却知之甚少。¹研究者们主要关注创新理念而非创新过程，并且更加关注企业家个体，而非已经建立的组织。但是，原本孤立的想法是如何演变为相互关联的网络的？那些充满灵感的企业家是如何为同样具有创造力的社区铺路的？简而言之，人们如何才能像他们培养组织的技术创新能力一样，培养出组织持续进行社会创新的能力？ 

谈及创新，社会使命组织（social-purpose organizations）面临的挑战尤为艰巨。社会创新不仅需要提供新产品和新服务，还需要去改变构建起这个世界的基本信念和关系。²正如，创造一款新手机是一回事，改变一个人、一个社区、一个机构则是另一回事。那么，社会使命组织应该如何保持一种适应性和创造性的定位（这种定位将使它们能够持续且富有创造性地应对所面临的复杂社会现实）？³

十多年来，我们一直在探索这个问题。我们通过与那些小型社会使命组织（它们已在某种程度上破解了社会创新的密码）打交道来完成这项工作——在这些组织中，结构性变化似乎能在各个角落萌发，并且这些变化形成了能够持续多年的创造性动能。让我们印象尤为深刻的是，这些组织很容易打破在其他地方似乎一成不变的制度模式。

迄今为止，有关社会创新能力的研究大多采用外部视角，着重于探讨跨部门网络如何助力组织以创新的方式与不同社区建立联系。例如，斯图尔特·哈特（Stuart Hart）和桑杰·夏尔马（Sanjay Sharma）认为，组织扩大其行动半径并与“边缘利益相关者”接触的意愿，是激发创造性颠覆（imaginative disruption）的关键因素，这种颠覆使得社会创新得以发生。⁴这些外部关系确实可以在突破性思维和系统转型中发挥重要作用。然而，我们发现，组织的自我审视可能是社会创新能力更为重要的来源。

我们与之合作并从中学习的组织，在战略、结构或领导力层面都不太相似。然而，它们在实践上有一个看似很简单的共同点，即非常关注员工的内在体验（inner experiences）。或许改变世界的关键，可能并不在于了解遥远的利益相关者，而更多在于去理解坐在我们身旁的人。

组织应该进行内质探索的想法初看似乎是自相矛盾的。当我们试图解决“外部”（out there）巨大而复杂的问题时，会产生这样的疑问：纠结于“内部”（in here）相对较小的问题又有什么益处？这个问题的其中一种回答是，归根结底，可能并不存在所谓的“外部”。社会创新者所面对的文化、经济、技术和道德方面的复杂问题可能会超出组织的界限。当组织成员彼此坦诚地谈论其生活和工作经历时，他们就会明白，他们试图改变的社会现实并不纯粹属于“外部”。其实，那些社会现实和他们就处在同一个场域中。

社会创新组织能够将成员的经验作为推动社会正向变化的原动力。它们不仅在特定的务虚会或研讨会上这样做，而且在占据组织生活大部分的例行会议和对话中也是如此。借鉴诗人杰拉德·曼利·霍普金斯（Gerard Manley Hopkins）所提出的“内质”（inscape）概念，我们将这类做法称为“内质探索”（inscaping）。霍普金斯将“内质”用于捕捉某些事物（如树木、个人、词汇）不可见的内部结构或本质。⁵而在这里，我们将组织的内质探索界定为：在日常工作中展露组织成员的内在体验。所谓的“内在体验”不只局限于情感，而是包括构成我们内在生活的各个方面：想法和直觉、愿望和恐惧、价值观和记忆。

内质探索听起来可能像是一种“软性”甚至乌托邦式的实践。然而，它实际上是相当理性和务实的。它可以帮助人们看到组织的真实面貌，而不是他们希望组织所成为的样子。从概念上看，内质探索好像出奇地简单，但在实践中它却变得丰富而复杂，而且并不如人们想象中那样常见。它绝对不是“照方抓药”，而是一种“反配方”（anti-recipe）：它不断地挑战人们以新的方式与自己和所在环境进行互动。

要了解什么是内质探索，首先要了解它不是什么。内质探索不是团体治疗。虽然它涉及探索人类经验中被掩藏的方面，但其目的不是帮助人们“修复”自己，而是为手头的工作提供信息和丰富内容。此外，内质探索也不是一种强迫的、义务性的任务。任何人都不应该以一种没有实感的方式来进行实践。事实上，表达对某种特定形式的内质探索的不适感，本身才是一种内质探索。最后，内质探索不是领导者或引导者单方面管理的事情。恰恰相反，它强调个体的责任及彼此间的经验交流。实际上，它甚至还要求领导者放下组织代表的角色，转而开始为他们自己（作为个体）来发言。

随着时间的推移，内质探索的实践会成为组织生活中根深蒂固的一部分。在巴尔的摩西南特许学校，工作中的快乐、困惑和挫折可以自然而然地成为任何谈话的一部分。在员工会议上，大家往往首先讨论个人本周的高光时刻和低谷。在求职面试中，未来的老师们会惊讶地发现，他们会坦诚且非常愿意讲述自己在以前学校的失败经历。一位巴尔的摩西南特许学校的助教表示：“（组织的）薄弱环节不一定是工作做得不够好的人，而可能是那些没有发自内心或诚恳去工作的人。”

在巴尔的摩西南特许学校，员工不会将个人生活与职业生活割裂开来。他们的对话内容涵盖从心理健康问题到种族问题的一切，坦率而引人入胜。这些对话还具有建设性，因为它们促进了彼此的联系而不是隔阂。尽管这所学校与巴尔的摩的其他学校一样存在文化鸿沟，但在这里，人们对它的体验是不同的。该学校的一位管理人员说：“这是我第一次在工作中和同事们相处得如此融洽。然而85%的同事在喜好、行为、在校外怎么说话上和我完全不同。” 

Roulant也有类似的氛围。一位志愿者表示：“无论你是谁，（当你走进）这扇门时，都会有人向你问好，他们对你这个人也很感兴趣，而不仅仅是把你当作一个会帮助组织的人。” 在Roulant的会议上，既有项目分析，也有个人反思。这种互动方式不仅鼓励人们相互提供与工作相关的见解，还鼓励人们相互表达赞赏、同情和支持。作为一个几乎完全开放的物理空间，这样的工作环境进一步促进了对员工个人体验的重视和认可。

Roulant的战略灵活性也非常突出。角色、项目和计划的发展根植于员工个人的优势和兴趣，是一个灵活的过程。一位员工这样解释：“在我以前工作过的许多地方，雇主都会问‘我能从你这里得到什么？’而在这里，仅仅是把这个问题改为‘你有什么天赋可以分享？’就能使思维和行为方式发生很大的转变。”

巴尔的摩西南特许学校和Roulant所实行的内质探索模式直接促进了这两个组织的社会创新能力。为了厘清内质探索与社会创新之间的联系，我们将内质探索划分为以下两个方面。

工作内质探索（work inscaping）指的是探索我们日常工作的体验。当我们开展一个特定项目时，我们对什么感到兴奋或害怕？我们对组织当前的战略方向有哪些不同的直觉和问题？我们对界定我们工作的结构和流程体感如何？最重要的是，我们如何体验与同事之间的关系？

工作内质探索为组织带来了能量和创造力。当人们可以自由表达对工作的期盼、恐惧、疑问和担忧时，发散思维的空间便能够在他们周围不断扩大。更重要的是，由于工作内质探索培养了不同寻常的坦诚关系，人们对彼此有了更细腻而深刻的理解和欣赏。这种理解使他们能够在困难的新环境中共同前进，并同时兼顾各自的优势和缺点。

生活内质探索（life inscaping）则涉及分享我们工作之外的生活。例如，我们怀有哪些愿望，面临哪些挑战？我们的价值观是什么？我们关心什么，我们在哪里找寻意义？生活内质探索并不是让我们彼此讨论个人生活的所有细节。相反，这是一种确保我们在工作时不必把自我隔绝开来的方法。

当人们分享各自的生活经历时，他们会将彼此视为完整的人，而不仅仅是某种角色。当一个组织的成员作为有家庭、政治兴趣、精神信仰、艺术热情以及关注邻居和地球的人而经常互动时，他们就会关注到超越组织近期目标的社会可能性。

上述两种内质探索或许反映了相似的感知力，但它们对组织的社会创新能力却有着截然不同的影响。而且，这些影响反过来又会产生许多不同类型的组织。

催化型组织 | 我们将催化型组织这一术语用于那些能够实现工作内质探索而不是生活内质探索的组织。这类组织善于对本领域的现状提出异议，但却不太能够质疑领域中被视为理所应当的基础性社会模式和价值观。例如，硅谷和班加罗尔的高科技公司就偏向于催化模式。这类组织重视个人的好奇心和主动性，即使在新想法的战略意义并不明显的情况下也是如此。它们提倡直接和坦诚的交流，即便在最困难的工作关系中也能使其富有成效（尽管这种方式未必总是令人愉悦）。因此，这类组织会定期开发新产品、新项目，并以新的思维方式来思考行业可能性。

然而，这些组织似乎常常是为了创新而创新。它们更注重技术创新而非社会创新。因此，它们可能会拒绝探索其工作的深层意义或社会影响力的挑战。由于受到本行业思维方式和价值观的束缚，它们在建立真正的跨部门关系方面也存在很大困难。

换句话说，仅有工作内质探索并不能够带来社会创新。如果没有生活内质探索，工作内质探索所带来的创新往往是狭隘的。如果人们不经常利用自己的生活经验，他们就会被困在职业角色和身份的界限之内。这使得他们的谈话很少超出某些由机构规定的目标，同时他们也很难看到这些目标之外的东西。

共同体组织 | 我们用一个不同的词“共同体”（communal）来描述那些追求生活内质探索而非工作内质探索的组织。共同体组织是慷慨且紧密联系的地方。与催化型组织不同，它们赋予人们抓住重大社会和道德问题的内在能力。这类组织还具有一种“开阔”的风范（an expansiveness of spirit），能够防止催化型组织通常所陷的隧道视野。

然而，这类组织往往在工作内质探索方面存在困难。关于社会问题的深入探讨可能会窄化为一个“政治正确”的限制性框架，人们或许会因为担心说错话而拒绝发表不同的观点。同时，他们也可能因为害怕打破表面的和谐氛围，而变得不愿意坦诚地谈论与同事的关系。

因此，共同体组织很难发展和维持社会创新文化。切实可行的创造力需要一种关系和思想上的开放性，而这种开放性对于共同体组织来说很难维续。它们可能会制定各种计划和项目，但这些举措很少能以新颖的方式生根。最终，共同体组织的成员可能会对他们期望发生的社会正向变化失去信心。

根据我们的经验，许多社会使命组织都陷入了共同体组织的动态中。不久前，我们的一位伙伴与一个旨在帮助低收入女性进入医疗保健行业的社会企业合作。该组织充满活力和关怀，具有很高的生活内质探索精神。例如，员工们能够勇敢地面对经济、教育和种族方面的重大分歧。但是，组织的工作内质探索相对较少。人们没有花时间坦诚地谈论他们在工作中所承受的巨大压力。与此同时，该组织的战略思维也相对固定。在组织开始运作之前，该组织就已经写好了自己的发展故事，并且非常依赖这一故事。由于不重视员工和合作伙伴的实地经验所产生的直觉判断和替代性想法，该组织错失了许多发展的机会。最终，这个组织没能够长期运行下去。虽然它改变了员工的生活，但它从未在制度、项目或市场层面取得创新性突破。没有这种突破，组织既无法生存，也无法产生广泛的社会影响力。

转型组织 | 当工作内质探索的创新力和生活内质探索的社会影响力相结合时，组织就会发生深刻的变化。当人们在组织中度过一段时间后，他们的感觉会发生直观的变化。我们把符合这种描述的组织称为转型组织（transformative organization）。这类组织是非常吸引人的。它不仅仅是实现社会正向变化的工具，更是其成员所追求的变化的生动体现。因此，它具有激发机构更新与创造的非凡能力：塑造默认社会框架的潜在假设和信念会浮出水面，从而变得更加具体和可塑。

以温哥华的一个具有高度转型性的组织——“终身规划倡导网络”（Planned Lifetime Advocacy Network, PLAN）为例。2000年，由于“终身规划倡导网络”的工作，不列颠哥伦比亚省成为全球首个将建立信任关系的能力作为法律能力的指征的司法管辖区。现在，如果有发展障碍（developmental disabilities）的成年人能够证明自己与他人保持着长期的关系，便可以合法地参与指定自己的监护人（传统上，监护法只承认认知能力这一指标）。

“终身规划倡导网络”与巴尔的摩西南特许学校、Roulant一样，能够打破并重新想象其周围的制度框架。“终身规划倡导网络”的员工乐于探究构建人们理解和体验“残障”的深层假设。其工作核心是为发展障碍人士建立关系网络——不是脆弱的服务提供者网络，而是基于爱和友谊的强健网络。这是一项艰巨的工作，可能需要数年时间。但这样的网络对所有参与其中的人来说，都是具有韧性和满足感的。这一方法已经推广到加拿大的许多社区。此外，该组织还在许多其他领域引领了创新：税法和遗产规划、组织筹款，以及最重要的居民发展。

从一开始，“终身规划倡导网络”成员的目标就是让发展障碍人士过上充实而有意义的生活，即使他们的父母不再继续提供指导和支持。在发展初期，该组织开始关注培养其成员所说的“美好生活”的各种要素：与家人和朋友的关系、作为庇护所的家、经济保障以及获得他人对自己意愿和选择的尊重。但在某个时刻，他们发现自己遗漏了一些东西。在相互交流经验的过程中，他们逐渐认识到他们生命中的发展障碍人士为他们付出了多少。他们现在相信，美好的生活不仅仅是你所拥有的或你所需要的；它还关乎你能给予什么——你能为你的家人、朋友和社区做出什么贡献。这一原则同样适用于发展障碍人士。

这一顿悟极大地改变了“终身规划倡导网络”近期的工作方法，同时也改变了该组织构建更广阔愿景的方式。其成员越是深入探讨“贡献”这一主题，就越是意识到它不仅适用于发展障碍人士，也适用于其他贡献社会的潜力未被认可的群体。因此，尽管“终身规划倡导网络”将继续在残障议题的核心工作上深耕，但它还通过发起一项名为“友爱对话”（Philia Dialogue）的新项目来拓宽其使命范围，该项目致力于对包容性社会成员身份（inclusive citizenship）的亲身体验进行广泛调查。

推动“终身规划倡导网络”机构创造力的是其明确的体验导向（experiential orientation）。该组织始终致力于工作内质探索和生活内质探索，其创始人是一群希望为残障儿童创造未来的父母。他们的希望、恐惧和个人经历孕育了“终身规划倡导网络”。“如果我们偏离了这些故事，我们就无法进行任何更抽象的工作，也无法完成改变范式的工作。（偏离故事）就好比切断了我们的血液供应。我们所有人都清楚这一点”，该组织的联合创始人艾尔·埃特曼斯基（Al Etmanski）表示。如今，该组织继续通过汲取每一个与它打过交道的人的感受和经验来塑造自己——除了家庭成员，还包括立法者、医疗专业人士、商人、资助者，以及最重要的是自己的员工。

▍内质探索的实践

人们可以通过多种方式来进行内质探索。一种方法对某个群体有效，但对另一个群体来说可能会感到别扭或不兼容。因此，在进行内质探索时，最好尝试与特定组织文化和环境相适应的做法。

在工作场所的对话（这些对话通常是纯粹功能性的）中引入体验式问题，是一种简单但有效的内质探索方法。例如，当一个团队在规划一个项目或流程时，其成员可能不仅会关注他们希望为他人实现的目标，还会关注他们希望为自己创造的优质体验：“在这个项目、理事会会议、慈善晚宴、客户服务过程中，我们希望有怎样的感受？”这种以未来为导向的内质探索可能会分散团队对其目标的专注力。但我们发现，关注项目创建者的预期体验不仅能提升最终的产品，还能增强最终的用户体验。团队成员可以在任何常规组织流程的任意阶段引入体验式问题。无论采取哪种方式，都应确保在实施过程中轻车熟路。在大多数情况下，最好从一个特定的项目或团队开始内质探索的实验，而不是从整个组织开始（详见下文“内质探索的里里外外”）。

内质探索并没有操作手册。但这里有一些实践样本，它们来自我们与社会转型组织的合作，这些做法能够让组织员工通过工作来探索和分享其内在体验中的关键要素。

扩展问题 | 在规划项目或流程时，不仅要关注你想要实现的目标，还要关注你想要为团队创造的体验类型。同样，在评估已实施的项目或流程时，不应只问 “我们达到目标了吗？”，还要通过问“我们是如何体验这个项目的？”来扩大组织的关注范围。

战略内转向 | 制定战略的常用方法是分析组织与其环境相关的特征。例如，许多组织会使用常见的SWOT（优势、劣势、机会、威胁）分析。在下次进行战略规划会议时，我们可以尝试SWOT主题的变体——除探索内部优势外，还可以问：“我们最热衷于什么？”而在探讨内部劣势之余，还可以问：“我们最头疼的是什么？”除去探索外部机遇，还要问：“我们对什么感到好奇？”此外，除了探索外部威胁，还可以去问：“我们的恐惧是什么？”

个性化反馈 | 向员工或同事提供反馈时，不要只是抽象地评估他们的表现。相反，可以尝试直接讲述自己与他们共事的经历。从“这是我对你优缺点的评价”转变为“这是我与你共事的感受”。

询问感受——及早且常做 | 一种常见的内质探索实践是在会议开始或结束时进行快速的“签到”（check-in）：你可以绕着会议室走一圈，给大家一个机会表达他们此刻的感受（他们的心情如何，他们在想什么）。一种较少见的做法是在会议途中进行“签到”。当会议陷入僵局时，这样做可能会产生强大的效果。在这种情况下，人们通常会对他人的想法和感受产生各种错误的假设。因此，我们可以暂停讨论并邀请人们分享他们发言（或沉默）背后的感受。我们发现，这种做法可以很快解决看似棘手的情况。

寻求分歧 | 在决定行动方案时，组织中的人往往会急于达成意见一致。结果，他们无疑错过了利用同事们不同直觉和观点的机会。与此相反，首先要倾听那些对建议行动方案有严重顾虑的人的意见。事先征求不同意见，不仅能为特定问题找到替代性答案，还能为重新构思整个问题提供新思路。此外，它还有助于围绕最终达成的决定建立真正的一致性。

鼓励角色突破 | 探索角色的界限能在很大程度上为更多的内质探索开辟空间。以下是几种重塑组织角色的方法：邀请同事参与通常不属于其职能或专业领域的对话、决策过程；参与通常被视为“低于职级”的活动（例如，如果你是执行理事，那可以花时间清洁所在组织的卫生间）；在与合作伙伴、资助者、客户和其他外部利益相关者打交道时，利用你的个人生活与他们建立联系，使这种联系超越工作本身。

乍一看，内质探索与实际工作的需求之间似乎存在一种张力。我们发现情况并非如此。例如，在巴尔的摩西南特许学校任教的第一年，一位老师告诉我们，学校多元、开放的环境使她能够摆脱束缚，并且能够专注于工作的严格要求。她表示：“这是我十五年教学生涯中第一次没有考虑‘问责’这个词，但我可能比以往任何时候都更承担了（一种问责感）。”当人们将内质探索融入日常工作中时，他们会对自己的工作有更细致的了解，并且能够更敏锐地将自己的兴趣和热情与组织的目标联系起来。内质探索所产生的共情也会增强同事之间对彼此的责任感。人们会更加关注自己的工作对他人的影响力，并投入更多精力来支持彼此的成功。

当然，内质探索并非没有困难和局限性。在一个充满斗争的组织中，人们可能会对表露自己犹豫不决。他们的担心并非没有道理，任何表现出的脆弱或不同寻常的思考都可能会成为别人用来对付他们的“武器”。在这样的组织中，体验分享相当普遍——实际上，人们渴望分享负面情绪，但这通常只在私下和小团体中发生。组织在需要快速决策的环境中运作时，也可能会发现开展内质探索的挑战性。在这种文化中工作的人告诉我们，他们很难适应内质探索看似缓慢的节奏。然而，随着时间的推移，他们发现组织最终采取行动的速度足以弥补决策过程中的缓慢。内质探索促进了内部的协调一致，因此，一旦人们做出决定，组织就能迅速而坚定地行动起来。

对于那些面临来自公众或强大利益相关者（如资助者）高度外部监督的组织来说，内质探索也可能是一项挑战。在这种情况下，遵循特定规范的压力可能是压倒性的。然而，矛盾的是，正是在这种更受限制的环境中，少量的内质探索会产生巨大的影响。与资助者或监督机构进行真正的对话，可以为建立更具共同创造性和灵活性的长期关系奠定基础。

▍避免流于形式

内质探索的最终好处或许是帮助社会使命组织避免陷入所谓的“形式陷阱”（the form trap）。我们都熟悉一些组织，它们看起来讲求平等和参与，但并没有达成真正的协作。我们也遇到过一些组织，人们在使命宣言中强调创新，但在日常工作中却不敢冒险。相反，我们大多数人都知道，一些拥有传统结构和正式文化的组织，它们恰恰是充满吸引力和创造性的工作场所。实践的形式——定义实践的一系列可见行为、语言和规则——与我们对实践的体验之间可能存在巨大差异。每当我们混淆符号与现实、信号与事实时，形式陷阱就会出现：我们微笑和拥抱，我们就是富有同情心的；我们围坐成圈，我们就是平等的；我们有时髦的椅子和黑板墙，所以我们具有创造力……

形式陷阱往往难以规避，因为即便是最初有益的形式，也可能随着时间推移而失去其激发体验的活力。我们改变组织结构，使其更加扁平、平等，这种变化在一开始确实能带来一种获得自由的感受。比如，我们决定在每次会议前举行“签到”环节，起初这种做法让我们感到更加投入。然而，很多时候，扁平化结构似乎只是掩盖了许多与旧有结构相同的权力动态，或者“签到”环节开始让人感觉不再是一种真诚的表达，而像是一种乏味的表演。

形式陷阱在专注于社会正向变化的组织中尤其容易出现问题。社会正义、教育、医疗保健、环境可持续发展或社会企业应该是什么样的，这些观念可能对组织造成很大的限制。这类组织可能会陷入语言和行动的僵化模式。久而久之，组织成员会把自己框定在一套假设中，例如：因为我们说了正确的话，所以我们的存在是合理的；因为我们实施了正确的项目，所以我们是有效的。内质探索可以帮助社会使命组织衡量他们所使用形式的实际影响力。它帮助组织在工作中更加灵活，更加适应环境。同时，这也激励他们持续追问：如何才能在这个地方、与这些人一起在当下有效实现组织的使命。

沃伦·尼尔森是开普敦大学（UCT）商学院社会创新高级讲师，也是开普敦大学伯莎社会创新中心（UCT Bertha Centre for Social Innovation）的教员。

塔娜·帕多克负责协调“组织无界”（Organization Unbound）项目，这是一个探索组织层面社会正向变化的全球性实践社区。

来源：《斯坦福社会创新评论》2014年冬季刊

原标题：Social Innovation From the Inside Out