吸引人的，是创造改变的机会

作者：南希·麦高

页数：216页

出版社：皇家橡树（Royal Oak）出版社

多年来，我们与领导力发展领域的专家们进行了深入的交流，他们反复提出了两个核心问题：“我们需要怎样的领导者，才能确保企业能够发挥其潜力，为所有利益相关者（包括员工、客户、供应商、社区成员及股东）创造积极的影响力？我们又应如何培养这样的领导者？”正是这些问题启发了我们，促使我们创立了阿斯彭开拓者伙伴项目（Aspen First Movers Fellowship program）。

在2009年，我们正式启动了这一项目，旨在吸引那些寻求在各自公司中创造积极变化的企业创新者。我们深知，不仅可以从他们的创新实践中学习，还能借助我们在基于价值观的领导力（values-based leadership，领导者能够动员团队围绕使命解决难题、实现目标）方面的机构知识（institutional knowledge，公司及其员工所拥有的信息的总和，包含专业知识、技术、经验、数据等），来助力他们培育创新所需的能力和勇气，以实现利好企业和社会的成果。

快进到15年后，我在这个项目中指导了将近300名创新者。他们都在大型企业中工作，希望自己的工作能够为公司带来经济价值，同时创造一个更健康、更公平、更公正和更可持续发展的世界。他们洞察到了那些其他人可能会错过或选择忽略的机会——既能为公司带来经济价值，也能为人类和地球带来积极的影响。通过我的书《让工作有意义：如何在公司中创造积极变化并赋予你的职业生涯意义》（Making Work Matter: How to Create Positive Change in Your Company and Meaning in Your Career），我想分享创新者们非凡的故事、我们吸取的经验教训，并介绍我们发现的有效策略。我相信，成千上万的人都希望在自己的公司中实现这种正向变化，并在这一过程中，为自己的职业生涯赋予更深远的意义。——南希·麦高（Nancy McGaw）

我经常听到企业内部社会创业者（social intrapreneurs，指在机构内积极从事创业活动、创造社会价值的员工）说，他们感觉自己的工作是一场“孤军奋战”。实际上，有一种说法将他们描绘为“独行侠”。这当然也没错，因为在你看到一个通过解决棘手的社会或环境问题为公司创造价值的新机会时，起初可能没有那么多人与你分享这一愿景。

因此，在早期阶段，当你不确定公司内部是否有其他同事愿意帮助共同推动正向变化时，孤独感可能会油然而生。然而，许多内部创业者会欣慰地发现，如果你主动与他人建立连接，征求他们的见解，并激发其解决重大挑战的能动性时，许多同事都愿意参与进来，贡献一份力量。这些内部创业者还意识到，新盟友会带来宝贵的专业知识和新的视角，从而产生更好的成果。

我们可以通过哈佛商学院教授艾米·埃德蒙森（Amy Edmonson）的研究来更深入地了解这种合作方式。她的研究探讨了一种现象，被其称之为“即时组队”（teaming on the fly）。正如她在一次TED沙龙演讲中所解释的那样，这种合作指的是“跨越各种界限，包含专业知识、距离、时区……与人们进行协调与合作，从而完成工作。”

这听起来正是许多企业内部的社会创业者所面临的情况，即没有现成的团队可以解决他们想要解决的棘手问题。他们必须跨部门、跨职能来开展工作，识别出解决问题所需要的专业知识，并提供自己积累的技能。正如下文的案例所示，“开拓者伙伴项目”的成员采取了多种方法来吸引他人参与。

▍满足市场需求

随着世界人口的不断增长，我们需要大幅提高农作物的产量，但小规模农户在全球范围内遭遇的诸多挑战，却限制了他们增加产量和改善生计的能力。几年前，当时在微软公司可持续发展部门工作的乔希·亨雷蒂格（Josh Henretig）和另一位从事研究的同事在思考，他们如何能够运用微软在人工智能（AI）和云计算（cloud computing）方面的专业知识来应对这些挑战。面对严重的水资源短缺、污染和不可预测的天气条件，这些农民需要相关数据来更有效地管理耕地。尽管市场上已有无人机和传感器技术能够收集关键数据，帮助农民更高效地利用土地并增加收益，但这种技术的费用超出了他们的承受范围。此外，在许多地区，农民因没有接入互联网，或者对技术不够熟悉，而无法使用这些工具。

乔希和他的同事们并没有掌握应对这些挑战所需的全部专业技能。然而，他们了解到，微软内部有一位才华横溢的工程师兰维尔·钱德拉（Ranveer Chandra），他早已投身于将数字技术应用于农业领域的研究之中。这使他们看到了绝佳的合作机会。

尽管乔希在工程领域并不具备深厚的专业知识，但他知道自己可以担任关键的协作者角色。在可持续发展、研究、工程和公司事务等跨领域团队的合作下，乔希牵头制定了一个共享项目（shared project，微软提供的一个代码共享项目模板）计划，并提交至管理层。这个计划争取到了一笔种子资金，用于开展早期的项目试点。有了这些支持，兰维尔·钱德拉和同事们成功应用了具有成本效益的技术，不仅协助农民做出了更好的决策，提高了作物产量，同时还减少了对自然资源的消耗。

例如，该团队提出了一个创新方案，利用电视台之间的“空白频段”（white space，闲置的电视信号频段）将从地面传感器收集到的数据传输到云端。依托这些数据，再结合强大的算法，他们绘制出了可以帮助农民预测天气模式和土壤条件的热力图。这些信息能够帮助农民做出更明智的决策，比如选择在土壤湿度最适宜的时候施用肥料，以达到最佳效果。

起初，这不过是微软员工间的一次普通对话，但随后它逐渐演变，吸引了公司内部专家的参与，最终发展成为微软的FarmBeats试点项目。这个项目也是微软在推动数据驱动农业方面的积极探索和实践。现在，这一试点项目已成为“AI for Earth”项目（乔希在2017年帮助微软建立）的一部分，旨在向使用微软云和人工智能工具解决环境问题的个人和组织提供资助和技术支持。尽管仍需在许多方面下功夫，如让全世界最贫困的农民更能负担得起这些应用，但这一项目的发展潜力是巨大的。正如比尔·盖茨所写的：“当大多数人想到开创性的数字技术时，土壤传感器好似不值一提。但是，如果农民知道自己土壤的温度、酸碱度和湿度，就能做出各种明智的决定，从而节省开支并提高产量。”

▍将自己视为变化推动者

在企业中，正向变化的推动者往往像是触发一连串组织反应的火花。作为这样一个催化者，你拥有了将他人引入“解决难题的营地”（problem-solving tent）的机会。这正是乔希·亨雷蒂格在微软所做的。虽然他不是工程师出身，但他明白微软的工程师们非常抢手且日程繁忙。然而，通过提出一个对世界具有深远意义的问题，他成功引起了这些顶尖工程师的注意。他进一步解释说：“工程师们热衷于解决问题。事实证明，许多工程师有着对解决问题的极高热情，即便在没有特定工作任务时，他们也乐于投入时间来攻克其他的重大挑战。对于那些渴望与正向变化连接的工程师来说，这是一种更深层次的驱动力。”

在组建解决问题的团队时，乔希展示了麻省理工学院（MIT）领导力专家黛博拉·安科纳（Deborah Ancona）和哈尔·格雷格森（Hal Gregersen）所称的“挑战驱动型领导力”（challenge-driven leadership，领导者被创造性地解决问题和迎接挑战的内在愿望所驱使），与那些以权威或地位为动力的传统领导模式不同，挑战驱动型领导力能够吸引那些想要解决问题并愿意提供专业知识和创造力的人。安科纳和格雷格森指出，这样的领导者“擅长协调和指导他人的工作，因为他们的专业知识使他们能够洞察到创新的机会，而这种机会是单枪匹马时无法捕捉到的。”

对所有企业内部社会创业者来说，这个案例带来的一个重要启示是：对于你关心的问题，公司内部其实潜藏着远超你预期的潜力与兴趣。当你利用自己的机构知识发掘并集结那些拥有特定专长的人才，共同应对挑战，你将更有可能在公司中推动实质性的变化。